3、方式：股权融资以增资为原则（风投），股权并购（收购）以转让为原则。

4、审批是代指政府，授权是代指股东会与董事会，有些协议里写报股东会审批也是可以的，意思就是那么个意思。

5、针对卖方如果没有写明定价原则，最好是不要启动尽调，只要无特殊情况，应以定价原则为准。

6、国企改制中人员安置是很重要的条款；比如涉及知识产权需继续许可，保证目标公司能有业务支持。

7、双方共同组建工作小组相互配合。

9、3个月或6个月期间，卖方不能找别人来买，买方也不能找别人卖。

10、锁定与排他协商不一样，是的在一定期限内，卖方给一个比较低的价格，买方必须买，这是卖方对买方的锁定；或买方给一个比较高的价格，卖方一定要卖，这是买方对卖方的锁定。确保交易这次交易一定能够成功。

11、一定期限内谈不好，可以中止或终止，一种是无限期中止，一种是停几个月再来谈，相当于两边冷静一下再考虑一下，或者这几个月都没找到合适的交易对象，双方再来谈。

13、为稳妥起见，建议写清楚，哪些有约束力，哪些没有约束力。

14、诚意金，买方想来尽调，卖方较强势，要求买方交付诚意金，先拿5%或直接拿500万摆到这，不买再退给买方。但如果买方恶意磋商就不退了。定金用得很少，一般是说诚意金，如果尽调没有发现实质性问题，就应该买，否则，就要适用定金罚则。这种情况有，但一般是适用诚意金。

15、大部分回避该条，跨地区的还是会约定，本地的就一般不约定，营造合作的气氛。

控制权收购，这个讲法还有歧议，讲是合并与收购。但我们现在一般讲并购是指控制型收购，即给目标公司给并了。

参与型收购，一般认为是参股是小股东没有话语权，但实际是可以有控制权的。但我们这里讲的只讲参股，没讲同股不同权的设计。

平权型收购，这种情况会比较多，一般新设公司时常见，收购中也有这种情况。

横向是收购同行，让自己变得更大；纵向是收购上下游，让自己变得更强。

3-4 这种不进公司工作的股东一定要进持股平台，因为他们没有什么正面效应的，一定要少。

3-5 限制性股权可有两种方式：先不注册，或先注册，但此时应限制一些的条件。这个是要先给，而不是像期权那样吊在那里。限制性股权不管是注册还是不注册都已经给到员工了，享受股东的资格了。这是上市公司常用的一种激励方式。

3-6 业绩达标了，奖金中拿一部分购买公司股权，若价格低则是一种福利，价格高也不是不可以。若钱发到员工手里再买可能员工舍不得，钱不发到手里直接换成股了等于没花钱，员工容易接受。

3-7 特殊的激励形式，一般的股权激励为了获得荣誉感或便于管理，一般说不超过20%，或18%，都没关系。这个员工持股计划是全员的。份额内管理层不分级别，员工持股计划跟考核不挂钩。华为当年就是需要融钱了。

3-1 迟延分次支付，比如可得60万，分三年或五年付，但离职就没有了。另要规定，公司整体要达标，个人才有。

2、做文本，就是一个计划和一个协议，有些协议写不了那么多，会说其他见公司公布的计划为准。

1、股数条款：写股数一定是基于注册资本，比如：注册资本是100万，如一元钱一股是100万股，如是是一毛钱一股就是1000万股。

2、考核条款：定工作的LPI（重点的任务指标），一般为3-5项，不要少于3项，和以不超过5项较好。写指标的时候要注意，有些规定整体达标了个人才有，有些是个人达标了也有，但一定要写清，以免理解不一致发生争议。有些公司在分配干股的时候，一般约定要公司整体达标才分配。但一定要写清楚，只是适用哪种形式而以。

3、限制：持有的干股、注册股都不得转让，但注册股一定要设定限制时间，不得无时间限制。风投时有跟售权的约定，这个也可以约定，以免小股东对股权转让造成障碍。离职可以参照金色降落伞规则规定。再恶意，员工自己花钱买的股还是应该还给他，无论从情理还是法理才讲得过去，这是人之常情。

4、有时风投会要求先解决这个问题才愿进来。其实可以先搞，等风投进来后也许很难执行。但其实如果这个计划好，已经搞到前面了，风投一般会支持的。我们只是给自己一个安全阀，有万一的情况时，如果因为要融资要引进风投又不得不关掉，可以和员工谈怎么补偿。

商业计划也许是错的，但是只要心是真诚的，也没关系，不断改进就行。不要考虑想法是对还是错，但要满怀希望和信心，让你的员工看到希望，描绘美好蓝图。具体方式是做一个好的商业计划书，如果员工不相信引不起共鸣，那就不必合作了，通过这种方式把一些能干的人聚集在老板周围为了共同目标而努力。

2、挤牙膏：不要一次到位，慢慢来，人员首先少一点，慢慢试；具体到人也要一步步来，不要一次到位，分期到位。

3、雪球：如果用股权转让有各种各样的问题，是静态的，会越来越少，尽量不选用，不让大股东套现。应选择增资，所以它是一种玩法。

4、打太极：四两拨千金，通过很少的股份来获得控制权，比如持股平台有限合伙中担任GP、一致行动人协议、通过表决权委托、通过AB股，以小股或较少的资金来控制整个公司。

1、 画大饼、挤牙膏是战法，后两者是玩法。

1、画大饼：干股实际上是一种奖金，基本上是公司超额的部分拿20%出来分给有贡献的人，贡献大的多分，贡献小的少分，这和发年奖没有区别。所以，最典型的股权激励是期权。

1、诊断：做调查问卷、访谈提纲，出一个诊断报告，其中需：列举公司存在的一些问题，高管的一些诉求，分析股权激励能否解决公司的问题和高管的诉求。还有就是适不适合做，需要做和适合做是两个不同的逻辑，需要做但时机不适合需等等看情况再择时做。收3-5万的费用交了诊断报告就不需做了。果断做出相应决策，这也有助于客户去反省。

培训：当需要做也适合做时再进行下一步工作，需要进行洗脑，进行培训一般是2-3天，讲解股权激励是什么，把好的坏的都要讲清楚。在这个时期，可能还会发现一些之前没有发现的一些问题，还可以做出相应选择。

启动会：这个时候不会给详细方案，只是形式上一些东西，而且主要是外部顾问的工作。

方案：目前没有什么盈利的，适合用期权。外部顾问带领公司股东、高管一起制定方案。（标红的是很重要的，需落地的）

签署：协议是根据方案来写的，视情况确定时间。

2-5  比如：设定公司明年的利润达到500万，如果500万以上部分分出20%给十个人来分。有时觉得利润指标不准，约定赚到400万，就分10%这个也可以的。

2-6 一般要设三年，不要只设一年，不能视情况而变，要讲诚信。

连续两年不达标，这个人就出局，把他从股权激励表中踢出去。

分期支付便于做税筹，其间离职自动取消这个必须事先说好。

2-7 估值原理：多看一些文章去熟悉一下，股权那些事儿上有文章。资产剥离：是指公司买了办公楼，或者有土地的不想大家来分享，可以做完剥离以后再来算公司的估值，会更好弄一些。另外，除了业绩外，还可以把他的外部资源和他的个人能力适当考虑进去给予多和少。内外联动：互联网公司应按市场估值，比如：别人给我估一个亿，我给打六折也算客气了，但后来也没人一个亿来，那只能按6000万的估值来算退钱给别人。还有一种情况可将股权激励协议签好，就按6000万的估值，但是钱先不要付，说等下一次外部的风投融资到位的时候或者签约的时候，再按这个估值来做调整。这就是内外联动。这就能解决大股东想要高估值，被激励对象想要低估值这样的矛盾。

如员工没钱，能借借一点，能担保的担保一点。对期权的人交保证金，这个一般不常用，用得不多。这些都要写在一份期权授予协议里面。

2-8 讲股数会感觉很多，比较好的做法可以把100万元扩大为100万股，比如百分之二点五，就是25000股，这样听起来好多了。虽说这个是适用于股份公司的，但有限公司用这个来做为一种计算方法，也是挺好的。

2-9 把激励对象都放到间接持股平台去，以免在公司七嘴八舌。人力资源部门要做好考核工作，计划再好也要工作做到位。

2-10 章程不约定就自动继承，因此要去章程约定，一般都会要求回购。退休的需给一笔钱。新规定，公司可以回购成立一个股权池，不需要代持。

2-3 岗位价值评估打分解决两个问题：得分在前的就是确定激励对象，排座的问题；但分多少，只能解决常量，不能解决变量，它可以解决得到多少股权的比例，比如可以分得10%的股权，如有十个人，总经理得分250分，CFO为150分，250分占所有十人总分的比例，就是在这10%里面可得的股权比例。（这是一个常量）但这个是否一定能得到了，这就要看变量，就要岗位的目标确定后，选取的3-5个关链指标的得分，这个指标的达成情况是在年底考核的，而岗位价值的评估是年初可以确定的。如是指标的总分是100分，这个总经理的股权就全部拿到了；但如果只有90分，要给多少，要不要全给。如果得到100分，说明定的指标他都实现了，就应该给。但根据指标打分也是个问题，我们可以定一个及格线，如满分为100分一般定80分及格比较合适，如果不及格打股权比例打点折是可以的，但不及格一点都没有，这也是合理的。

岗位价值评估在年初，可以确定哪些人可激励，每个激励的人可得到多少，这是确定的常量；岗位目标指标考核在年底，最终来确定是否能拿到当初确定的份额，这是不确定的变量，这是最后兑现的依据。可得与实得是不一样的，可设定一个的递减比例。

五个指标即五个岗位的重要性是不一样，叫权重，举例：每个指标总分都是100分，比如：总经理有三个指标每个都是100分，规模、效率利润和争取优惠政策，认为规模比效益重要，那规模要占60%的权重，利润20%，争取政策占20%，这三个指标共300分，每算出一项分数要乘以权重，加起来还是100分。这个权重，加权平均是比较重要的。

2-4 绩效看指标完成情况，价值观不是核心的不能一票否决，可考虑适当降低，后面一项是给股东和老板的空间。

岗位实得股数考核表，需一个岗位一张。

2-2 考字诀怎么做：

企业文化：愿景、使命、价值观（公平、开放、共建、共赢），企业要象一个人一样要有灵魂，才能发展。

发展战略：企业文化是虚的，但发展战略是实的，应在这两个方面去给企业提建议。可以网上查找相关模版，由企业写，律师关注看看。

组织架构图：从董事会、总经理、各种部门，这个里面要包含具体岗位，或者包含主要、重要的岗位，如企业小可以设少一点，一个部门可做几样事，一个岗位可做几样事，企业大就可做细一些。

岗位的价值：不能由老板个人来决定，这样会不太公平，毕竟不是专家，而且有人不满意，也会直接针对老板，这样不好。由其他人来做，帮老板挡好枪，所以，一定要别人来做，不要由老板来定。目前有几个误区，误区一是现在大家对岗位价值的评估说要科学评估的方法；误区二说是要用海氏评估法。评估一个岗位的价值，用打分法是一个基础工作，分数越高易进入股权激励范围，以及能分到多少。所以，在中小企业里面不一定要这些拉风的评估法，大企业一般用这些评估方法来发工资，所以，大企业愿用。但中小企业请这样的机构价格太贵，不值得。中小企业就由老板和高管来确定打分这样的办法较好，有种排队打分法中一种最粗暴的做法，确定一个最高的人的分值，然后几个人之间相互打分，但都不得高于这个最高人的分数，然后把所有人的打分加起来相除得出平均数就是他们的分值，但必须要有一个参照物。这样的结果有时比请专业机构评出来的还要科学，请专业机构一是请不起，二也不一定适合，所以，这是第一个误区。第二个误区是：请了专业机构，就说用海氏评估法，但很复杂，事实上它只是其中一种评估法，只适用传统的工业企业 ，其他互联网公司、做培训的都不适合。所以，评估法不能迷信其中的一种，而是应根据行业企业的具体情况去选择一种适合的。

岗位的工作目标：岗位的职责描述（要做到什么，工作目标写下来），但不可能写太多，建议只挑其中几个重要的指标写出来，太多了，考核有难度。比如：人力资源部，挑几个重要指标来确定:1、招聘的人数；2、制度的建设；3、员工流失率不超过多少；4、争取当地的人才补贴要达到什么。指标根据目标确定，指标找出来再去打分，这就影响到他得到股权激励的数量。

岗位价值评估和岗位目标和考核指标的确定，是两个量，一个是常量，一个是变量，是解决多与少的问题。

2-1  华一世纪是中国做得最好的一家公司，也出版好好几本书，它对中国企业的股权激励是有功劳的。时光私董会是小班制贵族化的总裁班，可联系开分会。

考：即考核，既然是面向未来，会基于未来的业绩给予股权，因此需考核，则要指标，指标需与经营目标相结合，这些就需落到具体的岗位上，则需要有部门，岗位需要组织架构，而这又需根据公司的发展战略，而战略又是根据企业的文化，愿景、价值观为前提。因此，一个公司要做股权激励，就要从考上面去考虑，确定。

募：确定了要给的人，怎么给呢？需确定什么时候给，什么时候交钱，资金怎么来，需签订协议，协议里规则什么都有了，等于把定条件、定价格、定权利、定合同、定规则都有了，把五定放在一个里面。

管：要避免小股东干预，还需不断推出一些措施保持这些小股东的激情。

退：很简单，犯错了违规了，取消其股权资格，已经到手的需还回来。换岗也要退回来，因为我们是激励岗位，不是激励人的。退休情况复杂些，不一定是全部退回，可以只退一部分，或高价退出。原则就是要保证这个股份，主要要由正在干活的高管和精英来享有。

1-7 一般选择 A和C （针对互联网企业），分批次股权激励也是合理的，一步步来。运营、财务、艺术、人力资源四个总监。业务部门好考核，职能部门不太好考核，但财务总监兼融资、税筹职能的话也好考核。我们会优先选择业务部门和比较好考核的部门、第二选择对公司业绩增长更直接的部门。

1-8 大家一般会选择A，这是做加法，B是做减法，增资才能一定有得分，转让永远都不够分。增资会让公司越来越强大，分子多了一人，分母数字也变大。增资让公司实力增长，若有溢价有资本公积金，是公司价值的增长。这样分母变大后，给的股权比例小，也容易被满足。这种滚雪球的方式很厉害的。有些人认为就用转让的方式，可以设个股权池，但代持影响上市和风投，应尽量避免；还有税收的问题；也不能滚雪球，不利于公司发展，所以，这种转让的方式不太可取。但是，少量的股权转让是可以的，大股东要套现一点钱。

1-9 一般会选择B，有限合伙中GP说了算，而且GP我可以由公司来做，这是中国有限合伙制度中一个很大的漏洞。持股平台不做任何经营，就是把员工花钱买股权的钱投到公司去持 股，它就是一个壳，因此它没有多大的风险，为了让风投有个好印象，GP用个人好些。当然尽量用公司会更好，但现在有些地方的工商有顾虑，有抗拒，希望GP还是用个人。

1-10 其他都是三种基本形式的变动，并不复杂。

1-3 我个人选择B，我们不仅要根据岗位重要程序来确定激励哪十个人，我们还要根据岗位的重要程度来决定谁多谁少。

1-4 我个人选择B，没标准答案，建议选20%，曾经看过一本书写到原则上不超过18%是黄金比例。股权是公司的国之利器，代表公司的产权。这样会形成一定的实力，掌控局面，所以二八开比较好。要让股权激励有珍贵感，面积大就不是精得珍贵，要有区别。

1-5 我个人选择B，这个问题应改为给员工注册股时，一般来讲分红权是公司有利润时的一个干股，原则上不能花钱买。但给注册股则必须选B，原则上一定要花钱，这样才能把精英的个人利益与公司利益捆绑起来。如果员工没钱怎么办，看后面的募的环节去解决问题，但原则上要花钱。

1-6 我个人认为选C的会多一些 ，定价很重要，否则适得其反。对于互联网、高科技这种注册资本、净资产比较低的企业选C更适合一些。这个定价是需要老板跟员工去谈，当然如果有信誉较好的风投它给出的价值倒有一定的参考价值。可以给员工一个信心保障计划，可以跟员工说按照现在的估值买了以后，如果下一轮风投进来市场估值没这么高，就可以降嘛。而且我们在市场估值基础上都是要打折的，甚至于在净资产基础上也是要打折的。有些工业行业，重资产的企业 ，那它按照净资产也是可以的，当然都要打折，因为老员工、精英员工，要激励的员工都会说，你的净资产是这么多，对于轻资产企业说你的估值是有这么多，但没有我，没有我们，你会有这么多吗？好意思原值给我们吗，肯定会要求打个骨折，意思是打个五折或六折，肯定会打折。

1-1 就是十个问题的问卷，进行测试，由企业予以做答。这个问题引导我们思考，为什么企业要做股权激励。我个人会选择C，会对老员工予以考虑，应尊重历史，尊重老功的企业文化，不伤感情这个角度，因为每个新员工都会变成老员工。所以，要面向未来，但要少量考虑过去。

1-2 我个人选A，因为一个公司战略目标的达成，需从公司层面分解到部门，又从部门分解到岗位，抛开岗位公司的战略目标就难达成，因此，我们是激励岗位而不是个人，所以只能说激励CEO\CFO，而不是说激励某个人。

这是股权激励中两个很重要的点：面向未来但要考虑过去，激励岗位而非个人。

9、对这个条款原则上认为有效，不违反法律、行政法规的强制性规定，但也有争议。

11、比如：他进来是10%，但搞着搞着比例越来越低，但股权比例低也没关系，只要这个比例对应的估值变高就可以了。举例：他以一个亿的估值拿了1000万占了10%，后来以二个亿的估值拿了人家2000万，这个时候他是赚钱的。因为，在这个股份里面他的10%只花了1000万，别人花了2000万，而且投了后这个估值是2个亿的话，他投的1000万就变成了2000万了，当然没有2000万，他的股份稀释了一点，他只占了9%了，但2个亿的估值也有1800万，所以，后面的人比他的投资价格高是赚的，所以，稀释比例没关系，特别怕价值被稀释。怎么处理：他会要求后面的估值不能低于他，否则就赔偿给他，或者享受后面的人估值的结果给他增加股份，调整他的估值。我们要特别注意，可以后面的估值一定要比你高，但我们要做股权激励，或引进有特殊资源的股东要落实一些资源比如销售渠道啊，引进这些特殊股东可以低于他前面的估值，这个条款一定要写进去，要不会很被动。

棘轮条款：可以理解为最惠国待遇，后面的人只能高不能低，举例：前面是以一个亿的估值投的占了10%投了1000万，后面公司做得不好，别人只愿按5000万来投了，哪怕5000万别人只投了一个点，所有之前投的都按5000万算，这是完全棘轮。如果第二次的点很少的话，这对创业者是不公平的，这个时候就要打点折，加权平均折中一下。完全棘轮条款才是真正的棘轮条款。

12、对赌只能跟股东对赌，不能跟公司对赌，这会降低公司的偿债能力。有个案例，由公司做担保也支持了，但是个孤例，没有太多的案例支持，这也是个特殊情况。尽管有这个案例，我们还是应遵守只跟股东对赌，不跟公司对赌的原则。

俏江南后没有谁约定上市时间了，非财务绩效指取得某个证照，获得某个资格，代码等，总而言之企业的发展要达到一定的指标。

反向对赌：融资方也可要求投资方要给予的多少支持要达到，否则我的对赌就可以不实现，因为我没达标是你没有给我这些资原，这是对对赌的一个反制。最重要的还是前面讲的，达不到的就不要随便乱写。

3、关天锁定期限，一辈子不得转让，不予支持是有判例的。所以，限期禁售便可，一般认为完全限制股权转让的话，这个条款的效力是存疑的。禁售10年、20年也没有必要，一般融资方要求搞个5年就行了，就算在这5年之内有人来并购，或者通过你的同意、或者我的业绩达到一定的程度，或者我只卖其中的一小部分，我只要套个现，我只要给你优先购买权，你就让我卖，总而言之，大约的反制手段是这些。可以谈这些条款，但要谈价。

4、这个条款非常危险，举例：投资方只投了10%，而且他是A轮，假如他只卖10%，而你还有60%，你要跟着他卖，他只要觉得有利益可赚就行了，但是，你就丧失了公司了。所以，这个条款对原股东非常危险。投资方要求这样，是怕只卖10%别人不会买。反制手段：第一要约定一个最低的自己满意的价格标准，不管是讲一个具体的价格也好，或跟踪某一个估值也好，提供一套计算公式也好；第二以不丧失我的控股权为前提，在此之外的我可以跟着卖，法律上没有这样的规定，但应该是能接受的。

5、第一、要定量，我本来持股是70%，我只要卖10%融资就行了，我还有60%，这个时候不能触发；第二、只要我不丧失控股地位，也不要触发。这些都是可以谈的。另外，还可以因为公司钱花光了，你承诺把卖掉的股权的钱再投入公司运营，只是以借款的方式，这样也可以。只要讲出道理，投资方也会接受的。

6、假如今年红利只有100万，投资方会约定会先设定一个标准，并不提按比例分，会在10%上再加一个资本回报率，并不是说他要分30%。反正分到他的那个金额，剩下的就是你的，如果10%已经超过这个金额就没这回事就按10%就好了。这是角度的不同，是一个算法的问题。当然，优先股在非上市公司法律规定相当的模糊，所以，我建议通过分段的写法较好，比如利润低于100万时，他至少分30万，低于200万时他至少要分50万。我的意思是不一定要用“优先”两个词，可以换一种说法。一些外币币种的基金很喜欢说自己是优先股，而国内的基金只写有哪些哪些权利，不会去写他享有优先股，而不说原始股东享有的是普通股，国内这种做法更适合国内法律环境些，所以，我个人认为避免优先股这种提法，换一种说法好些。但如果投资方要写优先股，对融资方来讲反正都没区别，甚至于在政策上遇到一些障碍，对融资方来说反而有一定好处。

7、非对赌回购不与业绩挂钩，跟业绩对赌无关，一定条件下就需回购。回购价格可以谈，一般对方会要求本金加上15%的年回报，可以不给回报，或最多可按银行贷款利息；还可以约定回购时间不同而予打折，比如一年为8折，二年为9折，三年可按原价，四年可给110%。一般是由原股东来回购，但要约定允许原股东找到的下家回购，给原股东一点余地。如无法回购，你要求我回购就行了，不能说又罚我多少钱，就不能同意，本来能回购就不错了。需注意不要拿自己的房子什么做担保。也千万不能搞株连，比如创业者就两个，而且只能按持股比例来分摊，不能扩大范围，把高管什么都拉进来，注意不要搞连带责任担保，这个绝对要注意，会坑了自己的团队。

8、这是从风投变成了并购，因为是犯了错误 被并购价格就上不去。融资方的反制方法是：对赌条件一定要严格，保证自己能达到，否则，有了这个条款就失去公司控制权了。第二、要做价格限制，触发条件可以买，但要约定一种计算公式，锁定当前估值也好，直接确定一个价格也好，反正不能用白菜价买，当然因为有错所以与市场价要有一定区别。

投资方要求的特权条款，共有12条。

其他条款要注意：

股权比例：一般创业者要保持绝对控投，要把自己的团队或上下游经销商留一定的份额。接受风投一般不超过30%，且不一次用完，可先给10%，还要给下一轮留。一般比例是在10%-20%，也有30%的，但第一次就接受30%还是比较少一些。

投资款支付时间节点：一般签约付一点，尽调过程中满足先决条件时付一点，股权变更登记再付一部分。

交割安排：钱到位，变更登记的办理，如何委派董事等等，还有共管帐户怎么安排等。

报告义务：财务报告、业务报告、原始财务资料、查帐权等。

竞业限制：一般投资人会要求创始人，比如：多久不得离职，不得做同样或类似的项目，这样会影响公司的发展，将来上市还会构成同业竞争会经较麻烦。

核心员工条款：比如核心员工如何保留，有些还会要求必须给核心员工实施股权激励。

总之，某些事情上我们不能反驳，但是在程度上可以去争取。

特权条款要注意：

1、新股东占20%，但在新增资本时，要求全部都优先认购的权利，或是提高到50%，这个只要在章程里做出特别约定，是允许的，公司法对此没有限制。优先认缴权，只要把握好自己没有丧失控制地位就行。

2、投资人会要求锁定，要求股东在一定时间内不能转让股权，或未征得他的同意不得转让。需注意的是：公司法司法解释规定如果是彻底剥夺股东对股份的转让权，这个可能会被 认定无效的，违背公司法的精神。因此对股份转让的限制最好约定一个范围、一个时间。原股东的变化，投资人是比较敏感的，应该予以理解。

继承不适用优先购买权，但一般公司的章程里现在都不认可继承，公司要求回购或其他股东可以要求来买。如果公司章程里约定允许继承，那就不能行使优先购买权。我们说不允许继承时，如果允许继承那投资人的优先购买权，我没法给你。

通知方式必须就细节约定清楚，比如什么方式，保为妥投。内容也要具体，以便判断何为同等条件。

表态期限按章程确定便可，这是基本的法律规定。